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Simulation einer beabsichtigten Intervention

F: Wie sieht meine mentale Landkarte der Situation meines Klienten aus und was wäre eine geeignete Intervention?

P: Simulieren Sie die fünf Schritte des gesamten Aufstellungs-Prozesses anhand der Informationen, die Sie in früheren Kontakten mit dem Client-System gewonnen haben.

E: Die Elemente hängen von der spezifischen Situation ab; darüber hinaus fügen Sie einen Repräsentanten für den Berater hinzu.

Klärung des Auftrags mit dem Klienten

F: Ist meine Wahrnehmung des Auftrags mit den Absichten des Kunden kohärent?

P: Der Berater stellt sein inneres Bild mit Figuren vor dem Klienten auf und bespricht die Dynamik, die er wahrnimmt. 

E: Kunde – Projekt – Ziel des Projektes – am Projekt beteiligte Personen – Akteure, die nicht am Projekt beteiligt sind – Berater – Hindernisse – Ressourcen. 

Supervision

F: Was ist eine gute Position für den Berater in der aktuellen Beratungssituation?

P: Sie können die Situation auch selbst aufstellen, aber es ist effektiver, wenn Sie Kollegen mit einbeziehen.

E: Klient – Ziel des Projektes – am Projekt Beteiligte – Akteure, die nicht im Projekt eingebunden sind – die Frage, die mit den Teilnehmern definiert wurde – treibende Kräfte – hemmende Kräfte – Berater. 

Simulation des Entwicklunsprozesses mit der Gruppe

F: Was ist der Beitrag der einzelnen Teammitglieder für das Projekt und wie könnte sich die Entwicklung des Teams gestalten, wenn jeder seinen Impulsen folgt?

A: Wir können den Beitrag der Teammitglieder in drei Hauptkategorien unterscheiden: Aktion – Wissen – Beziehung. Jeder hat seine Stärken und Präferenzen.

P: Markieren Sie die drei Grundtypen von Beiträgen als Ecken eines Dreiecks auf dem Boden. Jeder Punkt im Dreieck stellt eine Kombination der drei Aspekte dar. Jedes Teammitglied stellt sich an den Platz, der die verschiedenen Aspekte seines Beitrags am besten ausdrückt und teilt seine Empfindungen und Gedanken aus der eigenen Position mit. Dann laden Sie die Teammitglieder ein, ihren Impulsen zu folgen und sich gleichzeitig zu bewegen, um die Entwicklung des Projektes zu simulieren.

E: Aktion – Wissen – Beziehungen (als fixe Bezugspunkte) – Die Mitglieder der Gruppe mit ihrem persönlichen Beitrag.

R: Es gibt der Gruppe eine Vorstellung, wie der Beitrag jedes Mitgliedes sich auf das Ganze auswirkt. Die Mitglieder entwickeln ein Gefühl für den ko-kreativen Prozess. Sie erhalten eine Vorstellung von den Aspekten, die in der Gruppe weniger entwickelt sind. 

Die Ernte – The Four Rooms of Change (Claes Janssen)

F: Was war bisher für jeden die wichtigste Lernerfahrung aus dem Prozess?

A: Die Rooms of Change-Theorie besagt, dass jede Person zu einem bestimmten Zeitpunkt auf eine von vier Geisteshaltungen ausgerichtet ist: Zufriedenheit – Leugnung und Widerstand – Verwirrung – Erneuerung.

P: Markieren Sie ein Raster auf dem Boden, der die vier Räume darstellt. Lassen Sie jeden seine aktuelle Position finden. Jene, die im Raum der Zufriedenheit stehen, fragen Sie: "Was wollen Sie pflegen und bewahren?" – im Raum des Widerstands: "Was wollen Sie erkennen und loszulassen?" – in der Verwirrung: "Was ist die Frage, der Sie sich stellen wollen, um sie zu lösen?" – in der Erneuerung; "Was genau wollen Sie ausprobieren?” 

Epidauros Modell (Senoner & Lingg)

F: Auf welcher logischen Ebene liegt die Wurzel des Problems, an der man ansetzen sollte, um möglichst effizient eine Lösung zu finden?

A: Es gibt eine Hierarchie von logischen Ebenen, auf denen ein Problem gelöst werden kann. Eine wirksame Intervention muss den Dreh und Angelpunkt finden, der eine Veränderung ermöglicht. Wenn Sie auf einer zu abstrakten oder allgemeinen Ebene ansetzen, kommt die operative Umsetzung zu kurz. Wenn Sie auf einer Ebene ansetzen, die tiefer liegende Aspekte (wie z.B. Werte) nicht berücksichtigt, bleiben die operativen Maßnahmen wirkungslos.

E: Team oder Manager – Projekt oder Strategie – Geschichte (oder Erzählung) der problematischen Situation – Interessengruppen und Umfeld – Vision und Mission – Werte und Grundregeln - Prozesse und Strukturen – Pläne und Ziele.

P: Damit der Klient die Situation aus jeder der sechs logischen Ebenen reflektieren kann, stellen Sie ihm aus jeder Perspektive einige Fragen. Sie können ihn bitten, ein Symbol zu zeichnen, das die Essenz der Situation aus jeder Perspektive ausdrückt. Anschließend lasse Sie ihn die Elemente aufstellen. Aus der Geometrie der Konstellation können Sie ableiten, welche Aspekte problematisch sind.

R: Sie finden die am besten geeignete Ebene der Intervention und können das entsprechende Modell für den nächsten Schritt wählen.

Problemlösung

F = Frage, A = Annahmen, P = Prozess, E = Elemente, R = Resultate 

Die Problem-Struktur (Varga von Kibéd)

F: Was sind die Schritte, die wir vornehmen müssen, um das Ziel zu erreichen?

E: Der Verantwortlich für die Problemlösung – Ziele – Folgen der Lösung – Hindernisse – Ressourcen – Preis für die Lösung. 

Lösungsfokussierter Ansatz (De Shazer)

F: Wie kann ich meine Ressourcen nutzen und entwickeln, um das angestrebte Ziel zu erreichen?

A: Jeder Mensch hat die Ressourcen, die er braucht, um seine angestrebten Ziele zu erreichen. Sie werden durch Ängste verdeckt, die er im Laufe seines Lebens entwickelt hat.

P: Stellen Sie die Wunder-Frage, um die spezifischen Aspekte der Elemente des Modells zu finden. Leiten Sie den Klienten an, die verschiedenen Perspektiven zu erleben. Konzentrieren Sie die Intervention auf den nächsten Schritt, den der Klient machen sollte.

E: Klient – die erwünschte Zukunft – das Wunder – die schlechteste erlebte Situation – die aktuelle Situation – Ressourcen – erlebte Erfolge.

Projekt Management

F = Frage, A = Annahmen, P = Prozess, E = Elemente, R = Resultate 

Projekt-Struktur nach dem TZI Modell (Cohn)

F: Welche Kräfte bestimmen das Verhalten des Teams?

A: Es gibt eine Hierarchie der Kräfte, die das Team beeinflussen. Wenn sie nicht ausgerichtet sind, kann das Team nicht produktiv sein.

E: Aufgabe – Team – Leader – Kontext (Einflussfaktoren für das Projekt) – Sinn oder Zweck des Projekts (für die Organisation als Ganzes).

Abweichung von der Projekt Baseline

F: Was führt zu den Abweichungen von den vereinbarten oder vorgegebenen Baselines?

A: Durch die Positionierung der Baselines in Bezug auf das Team und das Projekt, aktivieren die Manager ihr implizites Wissens über die Gründe für die Abweichung.

E: Team – Projekt Endergebnis – ist-Zustand – Zeitplan – Kosten – Qualität – Projektumfang – verfügbare Ressourcen.

Theory of Constraints (Goldratt)

F: Was ist der begrenzende Faktor in unserem Projekt?

E: Phasen der Prozesses – verfügbaren Ressourcen – Output des Prozesses.

P: Stellen Sie zuerst den Output und dann die Phasen des Prozesses auf. Sie werden sehen, welches die kritische Phase ist. Fügen Sie dann die Ressourcen hinzu und Sie erkennen, welche den Engpass im Prozess verursacht. Dann können Sie nach den Richtlinien der TOC vorgehen. 

Entscheidungsfindung

F = Frage, A = Annahmen, P = Prozess, E = Elemente, R = Resultate 

Tetralemma (Varga von Kibéd)

F: Wie können wir das Dilemma der Wahl zwischen Alternative A oder B lösen?

P: Lassen Sie den Klienten seine aktuelle Position markieren und dann die Elemente des Modells frei aufstellen. Dann lassen Sie ihn aus den verschiedenen Perspektiven seine Gefühle und Gedanken äußern.

E: Alternative A – Alternative B – eine Kombination von A & B – eine Alternative, die weder A enthält noch B – der Sinn der Frage. (Wir bevorzugen, das 5. Element als "Sinn" zu bezeichnen, anstatt "Weisheit" wie Sparrer und Varga von Kibéd vorschlagen)

Phasen des Entscheidungsprozesses

F: Welche Phasen des Entscheidungsprozesses erfordern unsere Aufmerksamkeit?

A: Wir können 8 Phasen in einem Entscheidungsprozess unterscheiden. Jeder Entscheidungsprozess erfordert eine bestimmte Kombination dieser Phasen.

E: Verantwortlicher für den Entscheidungsprozesses – Frage, die entschieden werden soll – Einbeziehung der Akteure – Design der Kommunikationsarchitektur – Klärung der Prämissen – Fokus auf das Wesentliche – Kontextualisierung der Bedürfnisse, Ressourcen, Risiken, Chancen – kollektive Sinnstiftung – Konsensfindung – Verpflichtung zur Umsetzung.

Annäherung an die Entscheidung

F:  Wie steht jedes Teammitglied zur Entscheidung, die getroffen werden soll?

A: Wenn einige Mitglieder eines Teams einen Entscheidungsvorschlag erarbeitet haben, andere aber nicht ganz einverstanden sind, ist es sinnvoll, den Abstand darzustellen, den jedes Mitglied in Bezug auf den Vorschlag einnimmt.

E: Entscheidungsvorschlag – Teammitglieder

P: Schreiben Sie der Beschlussvorschlag auf ein Blatt Papier und platzieren Sie es in die Mitte des Raumes. Positionieren Sie die Team-Mitglieder auf einem imaginären Kreis um den Vorschlag. Lassen Sie sich langsam dem Vorschlag nähern und an der Stelle stehen bleiben, die ihre jeweilige Haltung gegenüber dem Vorschlag darstellt. Fragen Sie diejenigen, die in größerer Entfernung sind: "Was bräuchten Sie, um sich der Entscheidung zu nähern?”

Führungskräfte Entwicklung

F = Frage, A = Annahmen, P = Prozess, E = Elemente, R = Resultate 

Eigenschaften exzellenter Manager (Peters)

F: Welches sind die Eigenschaften, die ich als Führungskraft entwickeln muss, um meine Aufgabe zu meistern?

A: Die 8 Eigenschaften, die Tom Peters identifiziert, sind ein nützliches Modell, um zu überprüfen, welche Kompetenzen ein Manager entwickeln muss.

E: Führungskraft – Auftrag – Organisation – Handlungsorientierung – Kunden-Fokus – autonomes Unternehmertum – Fokus auf die Produktivität der Mitarbeiter –Praxisrelevante Werte – Fachwissen – Einfachheit der Formen – Flexible Aufmerksamkeit für Details und Gesamtheit.

Umgang mit Widerständen (Kotter und Schlesinger)

F: Wie kann ich den Widerstand meiner Mitarbeiter überwinden, damit sie ihre Aufgabe erfüllen?

A: Kotter und Schlesinger definieren 6 Ansätze, die eine Führungsperson anwenden kann, um den Widerstand seiner Mitarbeiter zu überwinden. Ein effektiver Manager weiß, wie man sie der jeweiligen Situation entsprechend einsetzt.

E: Manager – Mitarbeiter – Aufgabe – Organisation – Information – Partizipation – Unterstützung – Verhandlung – Kooptierung – Zwang.

Chaordischer Führungsstil (Hock)

F: Auf welche Akteure in der Organisation sollte ich meine Aufmerksamkeit konzentrieren?

A: Erfolgreiche Führung erfordert eine Aufmerksamkeit, die alle Akteure im System berücksichtigt.

E: Führungsperson - Aufgaben – Selbstmanagement – Management der Vorgesetzten – Management der Kollegen – Management der Mitarbeiter.

Persönlichkeitsentwicklung - Personal Mastery (Senge)

F: Welches sind die Hauptfaktoren, die meinen Führungsstil zu beeinflussen?

E: Führungsperson – Aufgabe – Organisation – Kreative Spannung – Persönliche Vision – Verpflichtung zur Wahrhaftigkeit.

Theorie der Bedürfnisse - Theory of needs (Mc Clelland)

F: Wie gut sind die Bedürfnisse der verschiedenen Akteure durch meinen Führungsstil zufrieden gestellt?

E: Manager – Aufgabe – Mitarbeiter – Kollegen – Vorgesetzte – Bedürfnis nach Leistung – Bedürfnis nach Zugehörigkeit – Bedürfnis nach Macht.

Change Management

F = Frage, A = Annahmen, P = Prozess, E = Elemente, R = Resultate 

Die Räume des Wandels - The Four Rooms of Change (Claes Janssen)

F: Auf welche Phase des Entwicklungsprozesses konzentriere ich meine Aufmerksamkeit und was wäre die entsprechende zielführende Haltung und Maßnahme?

E: Manager (oder Team) – Raum der Zufriedenheit – Raum der Verweigerung und des Widerstands – Raum der Verwirrung – Raum der Erneuerung.

P: Entweder markieren Sie ein Raster mit den vier Räumen auf dem Boden und lassen die Personen den Raum betreten, der ihrer aktuellen Haltung entspricht, oder Sie lassen je einen Repräsentanten für jede der vier Haltungen aufstellen. Stellen Sie den Managern die Frage, die auf die jeweilige Haltung zutrifft (siehe 6.1.5). 

Das Werteentwicklungsquadrat (Schulz von Thun)

F: Wie begrenzt unser Wertesystem unser Verhalten?

A: Ein Wert erhält nur dann einen Sinn, wenn wir ihn zu seinem komplementären Wert und zu seiner Übertreibung in Bezug setzen. Verbinden wir den primären Wert mit seinem Komplementärwert und den jeweiligen Übertreibungen, erhalten wir ein Quadrat, das den Bereich eingrenzt, innerhalb dessen unsere Entscheidungen mit unseren Werten vereinbar sind.

E: Team (oder Manager) – Projekt (oder Ziele) – Primärer Wert – Übertreibung des primären Wertes – Komplementärer Wert – Übertreibung des komplementären Wertes.

P: Definieren Sie zuerst die vier "Eck-Werte" des Quadrats, dann stellen Sie diese, zusammen mit dem Manager und dem Ziel, auf. Bewegen Sie die Repräsentanten der Werte, um das Feld der Entscheidungen, die mit den Werten kompatibel sind, sinnvoller zu gestalten.

Kräftefeld Diagramm - Force Field Diagram (Kurt Lewin)

F: Welche Kräfte beeinflussen den Entwicklungsprozess?

E: Ziele des Entwicklungsprojekts – Aktueller Stand der Organisation – Treibende Kräfte – Bremsende Kräfte – Am Entwicklungsprozess beteiligte Akteure.

Konflikt Management

F = Frage, A = Annahmen, P = Prozess, E = Elemente, R = Resultate 

Struktur der Ängste und Wünsche (Senoner)

F: Wie können wir vom Konflikt in die Verhandlung überwechseln?

A: Konflikte entstehen oft, wenn die Verhandlungspartner von Ängsten getrieben sind, deren sie sich nicht voll bewusst sind, oder ihre Wünsche nicht eindeutig ausdrücken. Sobald Ängste und Wünsche geklärt sind, können die Partner mit fairen Verhandlungen beginnen. Dies gilt für Konflikte einer niedrigen bis mittleren Eskalationsstufe.

E: Partner A – Partner B – Thema des Konflikts – Ängste von A - Ängste von B – Wünsche von A - Wünsche von B.

P: Sie können dieses Modell sehr gut auch für die Mediation im Beisein beider Konfliktparteien anwenden. 

Marketing und Vertrieb

F = Frage, A = Annahmen, P = Prozess, E = Elemente, R = Resultate

Marketing Mix – Die 4 P (MC Carthy)

F: Wie reagieren unsere Kunden auf unser Marketing-Mix?

E: Organisation – Kunden – Produkt – Preis – Vertrieb – Kommunikation.

Framing (Tversky & Kahnemann)

F: Wie beeinflusst das Framing unserer Marke die Kaufentscheidung unserer Zielkunden?

E: Marke – Zielkunden – Metaphern – Geschichten – Traditionen – Slogan – Artefakte – Kontrast – Spin (Umkehrung)

Wettbewerbsvorteile (Porter)

F: Wie eindeutig ist unsere Positionierung im Vergleich mit den Konkurrenten?

A: Die Dimensionen in Porters Modell sind: Kosten vs. Differenzierung und Breiter vs. Enger Fokus auf die Zielkunden. Es ist problematisch, wenn eine Marke undifferenziert im Mittelfeld feststeckt.

E: Produkt oder Dienstleistung – Konkurrenzangebote – Kosten – Differenzierung – Zielkunden A – Zielkunden B – (usw.)

Blue Ocean Strategy (Kim & Mauborgne)

F: Wie finden wir eine unbestrittene Marktnische?

A: Blue Ocean Strategy versucht das Dilemma der Positionierung in Porters Theorie zu überwinden und durch Kostenführerschaft und Differenzierung neue Märkte zu schaffen.

E: Aktuelle Produkte (oder Dienstleistungen) – aktueller Bedarf – aktueller umkämpfter Markt (Roter Ozean) – konkurrierende Produkte – neue Nachfrage – Leistungs- und Wertangebot – Kosten – unbestrittene Marknische (Blauer Ozean) – Schlüssel-Ressourcen.

P: Verwenden Sie die System-Aufstellung, um einen generativen Dialog zu initiieren. Stellen Sie Stühle in die Positionen, die im Laufe der Aufstellung gefunden wurden und lassen Sie die Manager aus der jeweiligen Position ihre Ideen austauschen. 

Strategieentwicklung

F = Frage, A = Annahmen, P = Prozess, E = Elemente, R = Resultate

Balanced Scorecard / Strategy Maps (Kaplan & Norton)

F: In welcher Beziehung stehen die Elemente unserer Strategie zueinander?

E: Organisation – Hauptakteure – Aspekte der finanziellen Perspektive – Aspekte der Kundenperspektive – Aspekte der Prozessperspektive – Aspekte der Entwicklungsperspektive.

P: Erstellen Sie eine Liste der verschiedenen Aspekte aus den vier Perspektiven und lassen Sie dann die Manager die relevantesten auswählen und in der System-Aufstellung verkörpern.

SWOT-Analyse

F: Was müssen wir in unserer aktuellen Strategie optimieren?

A: Die SWOT-Analyse ist eines der am häufigsten verwendeten Modelle und ist sehr nützlich für eine schrittweise Anpassungen der Strategie, jedoch weniger geeignet für radikale Veränderungen.

E: Organisation – strategisches Ziel – Stärken – Schwächen – Chancen – Risiken.

P: Erstellen Sie eine Liste der verschiedenen Aspekte der vier Kategorien. Lassen Sie dann die Manager die relevantesten auswählen und in der System-Aufstellung verkörpern. 

Effectuation (Saraswati)

F: Welche Ziele sollten wir verfolgen, um erfolgreich zu sein?

A: Saraswati sieht die Ziele nicht als unabhängige, vorgegebene Variablen in einem Business-Modell, sondern als das Ergebnis der Verknüpfung bestimmter anderer Faktoren.

E: Organisation – verfügbaren Ressourcen und Kompetenzen – bestehende Kunden – aktuelle Produkte und Dienstleistungen – Kooperationspartner – neue Chancen – notwendige neue Ressourcen – vertretbare Verluste – kontrollierbare Aktivitäten – neue Ziele.

Management von Familienunternehmen - Family Business Governance

F = Frage, A = Annahmen, P = Prozess, E = Elemente, R = Resultate 

Drei Systeme Modell: Familie – Unternehmen - Eigentum

F: Was sind die Beziehungen zwischen den drei Systemen Familie, Unternehmen, Eigentum, in unserem Familienbetrieb?

A: Die drei Systeme Familie, Unternehmen und Eigentum gehorchen jeweils unterschiedlichen Werten. Die Beziehung zwischen diesen ist bezeichnend für die Dynamik in einem Familienbetrieb.

E: Thema – Familie – Hauptwerte in der Familie – Unternehmen – Hauptwerte im Unternehmen – Eigentum – Hauptwerte der Eigentümer.

Personal-Management und Organisation

F = Frage, A = Annahmen, P = Prozess, E = Elemente, R = Resultate 

Das Systemische Organigramm

F: Wie funktionell oder effizient sind die Beziehungen zwischen den Führungskräften in unserer Organisation, um unserer Ziele zu erreichen?

A: Die informellen Beziehungen sind nicht immer deckungsgleich mit dem Organigramm. Darüber hinaus berücksichtigt das Organigramm nicht jene Stakeholder, die zwar nicht Teil der Organisation sind, aber einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg haben.

E: Funktionen – Strategische Ziele – Entscheidende Stakeholder außerhalb der Organisation.

Innovation

F = Frage, A = Annahmen, P = Prozess, E = Elemente, R = Resultate 

Entwicklung und Nutzung des Potentials

F: Wie können wir das ganze Potenzial unserer Organisation nutzen und entwickeln?

A: Indem die Manager ihren Platz als Repräsentanten in einer System-Aufstellung suchen, aktivieren sie ihr implizites und kollektives Wissens, was zu neuen Ideen führen kann.

E: Organisation – Ressourcen – Ziele – Potenzial

P: Positionieren Sie einen Repräsentanten für die Organisation. Dann lassen Sie die Manager, spezifische Aspekte aus den drei Kategorien (Ressourcen, Ziele und Potential) wählen und einen Platz in der Aufstellung finden. Aus der jeweiligen Position kann ein kreativer Dialog entstehen. Die Repräsentanten sollen sich frei bewegen und die Auswirkungen der Bewegungen beschreiben. 

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