Sysmacon Systemische Unternehmensberatung

Die Beschreibung der problematischen Situation

• Wenn Sie mit einem Team arbeiten, stellen Sie sicher, dass jeder eine Chance hat, seinen Teil der Geschichte hinzufügen. Am besten man fragt die Teammitglieder rundum.
• Beim Anhören der Geschichte stellen Sie sich Fragen wie:
  
  1. Was sind die Absichten der verschiedenen Akteure?
  2. Was sind die Muster, die in den Verhaltensweisen erscheinen?
  3. Was ist der fehlende Teil der Geschichte?
  4. Was ist die Reichweite des Machteinflusses, den die verschiedenen Akteure ausüben?
  5. Was sind die Wünsche, die in dieser Situation nicht erfüllt werden?
  6. Was ist die Funktion und Rolle des Klienten in der Organisation?
• Stellen Sie Fragen, die den Kunden helfen die Situation aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten. Fragen Sie den Klienten z.B., wie andere Beteiligte die Situation beschreiben würden.
• "Was ist die nächste wichtige Herausforderung, die Sie stemmen müssen?“ ist eine gute Frage.
• Fragen Sie, wie sich die Geschichte fortsetzen würde, wenn nichts geändert wird.
• Fragen Sie nach einer optimalen und nach einer katastrophalen Entwicklung.
• Fragen Sie solange nach, bis Sie genügend Anhaltspunkte gesammelt haben, um eine relevante Frage zu formulieren.

Die Definition der relevanten Frage

• Betrachten Sie die Frage als den Schlüssel, der die Tür zum nächsten Schritt erschließt.
• Schreiben sie die Frage nieder. Das zwingt Sie zu einer präzisen Formulierung und ermöglicht ihnen im Laufe des Prozesses darauf Bezug zu nehmen.
• Um zu prüfen, ob die Frage relevant ist, fragen Sie den Klienten: "Was werden Sie machen, wenn Sie eine Antwort auf diese Frage haben?”
• Bestehen Sie darauf zu klären: "Was genau ist die Frage, die uns zu einer guten Antwort führen könnte?“
• Die einzelnen Worte der Frage können als Elemente für eine System-Aufstellung verwendet werden.
• Beurteilen Sie (und teilen Ihr Urteil dem Klienten mit) ob eine weiter gefasste (abstrakte) Frage, oder eine enger gefasste (operative) Frage für die Herausforderung, die der Klient meistern muss, besser geeignet ist.
• Beim Arbeiten mit einer Gruppe, können Sie die Teilnehmer einladen, alle ihre Frage auf ein Blatt Papier schreiben und diese dann clustern, um das gemeinsame heraus zu finden.
• Beachten Sie die Tatsache, dass Menschen dazu neigen, schwierige Fragen (für die sie keine Anhaltspunkte für eine Antwort haben), mit vertrauter Fragen zu ersetzen, die jedoch nicht zu einer nützlichen, handlungsrelevanten Antwort führen.
• Stellen Sie die Wunder-Frage: "Stellen Sie sich vor, Sie haben die Antwort gefunden, was wäre morgen anders?”
• Als Berater können Sie auch selbst eine Frage stellen, die für Ihren Auftrag und Ihre Rolle relevant ist.

Beim Arbeiten mit einem Team hat die Frage auch die Funktion, das Denken der Team-Mitglieder auf ein gemeinsames Thema hin auszurichten. Jeder sollte zustimmen, dass die Frage in diesem Moment ihr gemeinsames Hauptinteresse identifiziert.

In den nachfolgenden Phasen können Informationen auftauchen, die zu einer neuen Frage führen. In diesem Fall sollte die ursprüngliche Frage explizit geändert oder ersetzt werden.

Es könnte bereits ein erstes wertvolles Ergebnis einer System-Aufstellung sein, dass eine neue, treffendere und nützlichere Frage gefunden wurde.

Entwicklung des Modells

Achten Sie auf die Elemente, die auf der Landkarte des Klienten fehlen. Wenn er bereits alle wichtigen Elemente berücksichtigt hätte, wäre er wahrscheinlich selbst auf die Lösung gekommen.
Schlagen Sie einige Elemente vor, die der Klient nicht erwähnt hat, die Sie aber als wichtig für eine Lösung halten und ergänzen Sie die Elemente, die ein logischer Bestandteil des Modells sind.

• Bezeichnen Sie die Elemente mit den Begriffen, die der Klient verwendet. Sie können den Klienten die am besten geeignete Bezeichnung unter einer Reihe von Alternativen auswählen lassen.
• Machen Sie zusammen mit dem Klienten eine Liste aller möglichen Einflussfaktoren. Wählen Sie dann die relevanten aus und fassen Sie jene unter einem Überbegriff zusammen, die die gleiche Art von Einfluss auf die Dynamik haben.
• Verwenden Sie vorzugsweise Modelle, die Kunden bereits kennen und in ihrer Praxis verwenden, wie z.B. SWOT-Analyse, Balanced-Scorecard, usw.
• Manchmal ist es sinnvoll, das Problem auf einer anderen logischen Ebene zu untersuchen, als jener welche die Managern normalerweise im Blick haben; entweder auf einer abstrakteren Ebene (z. B. die Vision oder Werte) oder auf einer operativeren (z.B. Prozesse und Strukturen).
• Überprüfen Sie mit dem Klienten: "Haben wir alle Elemente, die wir brauchen, eine Antwort auf Ihre Frage finden?” Berücksichtigen Sie auf jeden Fall, die Elemente, die er vorschlägt.
• Berücksichtigen Sie, dass die Geschäftsprozesse, d. h. die Produktion von Waren oder Dienstleistungen, die Existenz einer Organisation bestimmen und sichern. Somit sind sie in den meisten Management Fragen von großer Bedeutung. Das St. Galler-Modell gibt einen guten Überblick über verschiedenen Faktoren, die, auf verschiedenen Ebenen, den Geschäftsprozess beeinflussen.
• Wir halten es meist nicht als Zielführend, die Beziehung zwischen Personen oder Funktionen zu untersuchen, ohne auf den Geschäftsprozess Bezug zu nehmen, den diese steuern sollen.
• Suchen Sie nicht nach Modellen, die alle Fragen bedienen; aber Sie können ein Modell verwenden das Ihnen zeigt, auf welche Aspekte Sie sich konzentrieren sollten.

Die szenische Darstellung

• Sie können die Bedeutungen der Positionen in einer System-Aufstellung, z.B. der Entfernung oder der Ausrichtung, an einem Beispiel demonstrieren. "Wenn ich meine Position in Bezug auf ein Problem darstellen möchte und ich positioniere es wie folgt... erlebe ich das als …., wenn ich mich wegdrehe, dann … , wenn ich mich annähere, ändert sich meine Empfindung …” 
• Beenden Sie die szenische Arbeit, sobald Sie die relevanten Informationen für den nächsten Schritt d.h. für die Antwort auf die Frage gefunden haben. Beachten Sie, dass jede Bewegung in der Simulation Sie von der "Realität" entfernt und in den Bereich der Fiktion führt.
• Seien Sie sich immer bewusst, was Sie tun und warum Sie es tun. Teilen Sie Ihre Hypothesen und Intentionen dem Kunden mit. Wenn Sie verwirrt sind und nicht wissen, was Sie als nächstes tun sollen, halten Sie einfach inne und warten. Schämen Sie sich nicht, Ihren Kunden zu sagen: "Ich weiß gerade nicht weiter”.
• Verlieren Sie nie den Kontakt mit dem Kunden: der entscheidende Prozess findet im Kopf und Körper des Klienten statt und nicht auf der Bühne. Beachten Sie, dass Ihre Präsenz und Aufmerksamkeit den Kunden das Vertrauen gibt, das ihnen erlaubt, sich einer Situation zu stellen, die sie bisher vermieden oder ausgeblendet hatten.
• Die Bewegung ist wichtiger, als die resultierende neue Position. Halten Sie den Klienten und die Repräsentanten an, sich langsam zu bewegen. Bedenken Sie, dass jede Bewegung mit einem physiologischen Vorgang im Gehirn und im Körper des Klienten einhergeht. Neue Teile des neuronalen Systems werden aktiviert, neue Verbindungen zwischen den Neuronen werden hergestellt. Dieser Prozess braucht Zeit. Wenn Sie in guter Resonanz mit dem Kunden sind, können Sie diesen inneren Prozess verfolgen.
• Sehen Sie die System-Aufstellung als eine Simulation. Wenn ein Schritt nicht zum gewünschten Ergebnis führt, beenden Sie die Bewegung, gehen Sie zurück in die ursprüngliche Position und versuchen Sie einen anderen Schritt.
• ¾    Bewegen Sie nie Repräsentanten der Elemente, auf die der Klient in der realen Situation keinen Einfluss hat.
• Es ist eine gute Idee, den ersten Schritt in der System-Aufstellung vom Repräsentanten des Klienten machen zu lassen und die Reaktion der anderen Elemente zu testen. Im wirklichen Leben ist er es, der die Veränderung initiieren muss.
• Fragen Sie den Klienten, ob er gerade die aktuelle Situation, oder die Wunschsituation darstellt. Menschen neigen dazu, von der Darstellung dessen, was ist, in die Darstellung, wie es sein sollte, hinüberzuwechseln.
• Ermutigen Sie die Repräsentanten, die Wahrnehmung ihrer physiologischen Reaktionen, ihrer Emotionen, sowie ihrer Gedanken und Ideen auszudrücken; alle drei Aspekte können wertvolle Informationen enthalten.
• Verlieren Sie sich nicht in den Details der Aufstellung, behalten Sie immer den spezifischen organisatorischen und geschäftlichen Kontext im Auge, wo die dargestellte Situation entsteht.
• Wenn Sie Repräsentanten einsetzen, die nicht Teil der Organisation sind, versuchen Sie nicht, alle zufrieden zu stellen machen – beurteilen Sie welche Informationen für Ihre Fragestellung relevant sind.
• Wir sehen keinen plausiblen Grund, externe Repräsentanten zu verwenden. Wir sehen System-Aufstellungen als eine Form des Dialogs zwischen den Personen, die das explizite und implizite Wissen haben und es gemeinsam entwickeln wollen, um gute Management-Entscheidungen zu treffen. In dieser Logik macht es keinen Sinn, "neutrale" Repräsentanten zu verwenden, die eine „tiefere“ Wahrheit offenbaren könnten, die die beteiligten Personen zu verbergen würden.
• Wir sind keine Freunde von versteckten Aufstellungen: sie bringen ein unnötige magische Komponente in den Prozess und machen es nur schwieriger, die Erfahrung sinnvoll zu interpretieren.
• Jeder Repräsentant verkörpert seine Rolle auf seine persönliche Weise. Es ist Die Aufgaben des Beraters als "Regisseur" den Reaktionen der Repräsentanten mehr oder weniger Gewicht zu geben, je nachdem, welche Bedeutung, die dargestellten Elemente in der realen Situation haben.
• Zögern Sie nicht, "reine" Aufstellungsarbeit mit Rollenspeil oder anderen szenischen Ansätzen aus Gestalttherapie oder NLP zu kombinieren, wenn Sie der Meinung sind, dass es dem Prozess dienlich ist.
• Im Einzelcoaching wechseln Sie zwischen der Rolle des Repräsentanten und des Regisseurs hin und her.
• Es kann für den Klienten auf die Dauer verwirrend sein, wenn Sie alle Positionen und Beziehungen testen; konzentrieren Sie sich auf die, welche Sie als entscheidend erachten.
• Überlegen Sie, ob die Reihenfolge, in der die Elemente aufgestellt werden, wichtig ist. Einige Modelle und Theorien verlangen eine logische Reihenfolge, andere hingegen nicht. Im zweiten Fall lassen Sie den Klienten die Reihenfolge wählen; das gibt Ihnen einen Hinweis welche Aspekte er für wichtiger hält.

Deutung der System-Aufstellung

Verwenden Sie die Metapher der "Ernte", um den Deutungsprozess zu initiieren.
Lassen Sie die Kunden die entscheidenden Bewegungen in der Systemaufstellung benennen. Unter Umständen sind das nicht dieselben, die Sie für wesentlich halten. Wenn Ihre Vorstellung von jener der Klienten abweicht, bieten Sie Ihre Interpretation an, respektieren aber die Sichtweise des Klienten.
Sie können die Anfangskonstellation nochmals auf dem Boden oder Tisch darstellen und die Bewegungen überprüfen, welche zur Lösung geführt haben.
"Übersetzen“ Sie die Bewegungen in der System-Aufstellung in Handlungen im Alltag. "Was werden Sie morgen tun?" ist eine gute Frage, um die Deutung der Aufstellung anzuregen. Fragen Sie auch: "Was ist der nächste Schritt?" und "Was wird der Preis für diese Änderung sein?” 
Fragen Sie, welche Verhaltensmuster und Dynamiken des Alltags in der Aufstellung wiedergegeben wurden.
Starten Sie den expliziten Deutungsprozess bereits während der szenischen Phase, sobald die Ist-Situation dargestellt wurde. Sobald die Position der Elemente mit einem Blatt Papier markiert wurde, können die Repräsentanten aus der Rolle heraustreten und die Eigenheiten der Konstellation gemeinsam reflektieren.

• Welche Positionen und Ausrichtungen scheinen eigenartig oder hinderlich?
• Welche Bewegungen sind möglich und welche sind nicht oder nur schwer möglich?
• Welche Elemente sind miteinander in Kontakt und welche nicht?
• Welcher Teil des Systems kann von den Hauptakteuren nicht gesehen werden?

Anschließend können die Manager ihre Positionen wieder einnehmen und die System-Aufstellung fortführen. 

Die Haltung des Beraters

• Verbinden Sie sich mit den Kunden so, dass Sie durch die Resonanz gleichsam einen gemeinsamen Körper bilden. (Siehe die Theorie von J.P. Resseguier)
• Beachten Sie, in welcher Haltung (bzw. in welchem Raum des Rooms of Change-Modells) der Klient sich derzeit befindet: Zufriedenheit, Widerstand, Verwirrung, Erneuerung.
• Befolgen Sie die Grundsätze, die Ihrer normalen Arbeitsweise entsprechen und verwenden Sie die System-Aufstellung als ein Werkzeug, das diesen Grundsätzen dient.
• Vergessen Sie die (perfekten) Lösungen, finden Sie den nächsten Schritt.
• Sehen Sie die Aufstellung wie ein Theaterstück. Der Klient ist der Autor, der Berater ist der Regisseur. Als Regisseur versuchen Sie, der Geschichte und die Absicht des Autors treu zu sein.
• Seien Sie sich bewusst, wie viel Macht Sie als Regisseur (d.h. Berater) während der Systemaufstellung haben und wie wenig Sie darüber bestimmen können, wie der Klient seine Erfahrung deutet und sein Verhalten im Alltag ändert.
• Denken Sie Immer daran, dass Sie an einem ko-kreativen Prozess beteiligt sind. Die Beziehung zwischen Berater und Klienten ist jedoch asymmetrisch: der Kunde nimmt seine (hoffentlich nützliche) Lernerfahrung mit nach Hause, Sie hingegen Ihr Beratungshonorar. Darüber hinaus, teilen Sie das Vergnügen, etwas Neues und Sinnvolles geschaffen zu haben.
• Damit Sie die Resonanz mit dem Klienten aufrechterhalten, bleiben Sie in seiner Nähe; Sie können Ihn sogar manchmal sanft berühren.
• Benutzen Sie die PNL-Technik des Pacing and Leading in allen Phasen des Prozesses, vor allem während der szenischen Arbeit.
• Vertrauen Sie auf Harrison Owens Behauptung (Open Space Technology): „Was geschieht, ist das einzige, was geschehen kann."
• Respektieren Sie die Absicht des Auftraggebers:

1. Will er (nur) eine Bestätigung, dass er richtig handelt?
2. Will er die Dynamik (nur) verstehen?
3. Will er wirklich etwas ändern?

• Wenn Sie das Gefühl haben, dass Sie und Ihre Klienten keine wichtigen Erkenntnisse gewonnen haben, frage sie die Klienten, ob sie die Suche fortsetzen wollen. Starten Sie dann von neuem aus einer anderen Perspektive, mit einem anderen Modell oder auf einer anderen logischen Ebene. Oder aber mit einer anderen Methode.