Strategieentwicklung
Die periodische Strategieklausur
In Betrieben, die vom Unternehmer selbst geführt werden, fallen strategische Entscheidungen meistens zunächst informell. Sie reifen in verschiedenen Gesprächen und Überlegungen, manchmal aus der Intuition des Moments und werden oft in kleineren Schritten umgesetzt. Irgendwann werden sie dann auch offiziell kommuniziert. Diese Vorgangsweise hat viele Vorteile, vor allem die Flexibilität und die Nutzung der Kreativität und Risikobereitschaft des Unternehmers.
Sie hat aber auch Nachteile, wie zum Beispiel, dass die Mitarbeiter nicht ausreichend mit einbezogen werden, um sich darauf einstellen zu können und dass der Unternehmer nicht immer über die neuesten Management-Methoden informiert ist. In Krisenzeiten besteht zudem die Gefahr, dass sich der Planungshorizont des Unternehmers verkürzt, dass er sich nicht systematisch mit verschiedenen Entwicklungsszenarien befasst und dafür Visionen entwickelt, sondern eher zuwartet und sich vor allem auf die (durchaus notwendige aber nicht immer ausreichende) Reduzierung der Kosten konzentriert.
Deshalb hat sich in vielen Unternehmen die Methode der jährlichen Strategieklausur etabliert.
Die Ergebnisse solch einer Klausur sind zum Beispiel:
- Ein Jahresmotto, das ein übergeordnetes Ziel für die Orientierung der ganzen Belegschaft darstellt;
- Pilotprojekte zur Erkundung neuer, entwicklungsfähiger Märkte/Produkte/Leistungen;
- ein Strategieplan der die wesentlichen Entscheidungen auf vier Ebenen definiert:
- Finanzen,
- Kunden/Produkte/Leistungen
- Betriebsprozesse
- Immaterielles Kapital
- Anpassung und Vereinbarung der Grundwerte des Unternehmens.
Die jährliche Strategieklausur wird ein Kristallisationsmoment, wo die, im Laufe des Jahres vom Unternehmer und seinen Führungskräften entwickelten, strategischen Ideen und Entscheidungen in eine Form gegossen werden und somit Mitarbeitern, Kunden, Banken und Lieferanten klar kommuniziert werden können.
Weiters ist die Klausur ein Moment, wo klare Prioritäten gesetzt und kommuniziert werden können.
Die Form der Klausur kann je nach Unternehmen und der spezifischen Situation recht unterschiedlich sein:
- manche laden, zumindest zu einer Phase der Klausur, wichtige Kunden und Lieferanten ein;
- andere beschränken die Teilnahme auf die erste Führungsebene;
- wieder andere involvieren auch Mitarbeiter aus verschiedenen hierarchischen Ebenen;
- auch die Dauer kann von ein bis drei Tagen variieren;
- eine gute Vorbereitung und nachträgliche Kommunikation an die Belegschaft sind ein wesentlicher Bestandteil.
Beispiel eines Ablaufs
In einem zweitägigen Workshop werden einige Szenarien entwickelt und simuliert und danach die entsprechenden strategischen Entscheidungen formalisiert.
1. Entwicklung von verschiedenen (3 bis 5) möglichen Szenarien für die nächsten 5 bzw. 10 Jahre in Bezug auf:
- Konjunktur, Kaufkraft, …
- Märkte, Kunden, Konkurrenten, …
- Lieferanten, Angebote, Preise, Vertriebsstrategien, …
- Technologien, …
- Kultur, Konsumgewohnheiten, …
- Politik, Steuern, Reglementierung, …
- Kapital, Zinsen, Finanzierungsstrategien, …
- …
2. Simulation der Auswirkung der Szenarien auf die Unternehmenssituation
- Liquidität,
- Umsätze,
- Gewinne,
- Kapazität,
- Mitarbeiter,
- Vermögenswerte,
- Investitionsmöglichkeiten,
- …
3. Erkunden der Entwicklungspotentiale des Unternehmens in Bezug auf die 3 wahrscheinlichsten Szenarien
- Kundenbeziehungen, Kundenbedürfnissen,
- territoriale Ausweitung,
- Nutzung des Knowhows,
- Finanzielle Ressourcen,
- vertikale Integration der Wertschöpfungskette,
- Verbreiterung des Sortiments,
- Nutzung der Strukturen (Anlagen, Gebäude, …)
- Nutzung der Lieferantenbeziehungen,
- Nutzung des Vertriebsnetzes,
- Neugründungen,
- Akquisitionen,
- …
4. Erstellen der „Strategy Map“ des Unternehmens
Nach der von Kaplan und Norton entwickelten Methode der „Strategy Maps“, wird eine „Landkarte“ der aktuellen strategischen Ausrichtung erstellt. Dabei werden vier Perspektiven berücksichtigt:
a) Finanzen: Wertschöpfung, Kostenstruktur, Kapitalauslastung, Margen, Umsatzentwicklung;
b) Kunden/Produkt/Leistung: Preis, Qualität, Sortiment, Verfügbarkeit, Service, Marke, Partnerschaft;
c) Betriebsprozesse: Produktion, Einkauf, Logistik, Kunden-Akquise, -Selektion, -Betreuung, Innovation, Personalmanagement;
d) Immaterielles Kapital: Organisation, Knowhow, Führung.
Ein solches Abbild der Strategie gibt eine gute Orientierung für die täglichen Entscheidungen. Um es zu erstellen, müssen die Prioritäten eindeutig definiert werden. Die Klarheit, die dabei entsteht, wird von den Führungskräften meist als Entlastung empfunden.
5. Eventuell Beschluss von Entwicklungsprojekten
Am Ende der Klausur werden die ersten Schritte für die weitere Entwicklung gesetzt und die entsprechenden Aufgaben delegiert.